돈보다 의욕? '내적동기부여' 전략이 뜬다

취업을 준비하는 학생들은 자신이 원하는 기업을 선택할 때 '월급은 어떠한지, 복지혜택은 어떠한지' 등  다양한 기준을 고려합니다.

금전적인 부분과 관련된 동기부여는 직장을 구하는데 굉장히 중요한 부분입니다. 또한, 기업의 입장에서도 이러한 금전적인 동기부여를 통해 직원들의 근로의욕을 고취시키고, 일을 할 때 동기부여가 될 수 있다고 생각하는 경향이 강합니다. 하지만, 요즘에는 금전적인 동기부여보다 내재적인 동기부여를 자극해 직원들의 근로의욕을 고취시키는 방안이 크게 활용되고 있습니다. 내재적 동기부여는 왜 중요하며, 어떻게 이끌어 낼 수 있을까요?

 

 

<출처: 동기부여의 힘>

 

 

외재적인 동기부여 그리고 내재적인 동기부여

동기부여는 크게 외재적인 부분과 내재적인 부분으로 나눌 수 있습니다. 외재적인 부분은 보상 즉 금전적인 의미의 동기부여 성격이 강한 반면에, 내재적인 동기부여는 일에 대한 흥미, 열정, 도전정신 등  직원 스스로 자발적으로 행동 할 수 있게 자극하는 동기부여입니다.

두가지 동기부여 중에 기업에서 가장 많이 활용되고 있는 동기부여는 바로 외재적인 동기부여 입니다. 월급, 복리후생, 성과급, 업무환경개선 등을 통해 직원들에게 외재적 동기를 부여함으로써 회사에 긍정적인 행동을 하도록 동기를 불러일으킵니다.

하지만, 최근 경영환경의 변화로 창의성을 이끌어내는 업무의 필요성이 증가하였습니다. 간단한 업무는 기계로 대체되거나 국외로 이전되고, 창의적 사고를 요구하는 복잡하고 전략적인 업무가 많아졌는데요. 외재적인 동기부여 보다는 직원이 자발적으로 회사에 긍정적인 역할을 할 수 있고, 창의성을 발휘할 수 있도록 하는 내재적인 동기부여의 중요성이 대두되고 있습니다. 

산업경제시대와는 달리 지식경제시대에서는 간단한 업무와 데이터에 의존하여 문제를 해결하는 방법이 아니라 복잡하고 전략적인 업무를 창의적인 사고를 통해서 해결할 수 있는 방법이 필요하기 때문에, 창의성을 장려할 수 있는 내재적인 동기부여가 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 

 

출처 : (좌) 위키피디아, (우) MSN  

자발적인 참여 vs 외재적 보상을 통한 참여

내재적 동기부여를 통해서 창의성을 장려하고 자발적 참여를 이끌어내어 성공한 대표적인 사례가 바로 세계 최대 온라인 백과사전 서비스로 등극한 위키피디아 입니다.

마이크로소프트사는 전문 작가와 편집인 등 우수한 사전편찬 전문가들을 대규모로 고용하여 금전적인 인센티브(급여)를  제공해 만든 '디지털 백과사전 MSN 엔카르타'를 운영하여 1993년 대중들에게 백과사전으로 큰 인기를 얻었지만, 출시한지 8년만인 2009년 네티즌들의 자발적인 참여를 통해 만든 위키피디아에 밀려 사업을 폐쇄하였는데요.

금전적인 인센티브를 받지 않고 자신이 알고 있는 분야의 지식을 남들에게 알려주기 위해 노력한다는 점은 쉽게 납득이 가지는 않습니다. 이론적으로는 납득이 가지 않지만, 현실에서는 너무도 쉽게 구현된 이 현상을 두고 많은 경제학자들이 위키피디아의 사례를 이론적으로 설명하고자 노력해왔는데요. 미국의 유명한 경영컨설턴트인 대니얼 핑크는 "금전적 보상과 같은 인센티브가 아닌 인간의 내적 동기가 원동력이 될 수 있다"고 주장하였습니다.

<출처 : Google>

대니얼 핑크가 주목한 것은 프린스턴대 심리학 교수인 글럭스버그가 1960년대 초반 학생들을 대상으로 수행했던 촛불실험이었습니다.

촛불실험이란 피실험자에게 <그림1>과 같이 양초와 성냥, 압정상자를 준 뒤 벽에 촛불을 세워보라고 주문하는 것으로, 처음에 사람들은 양초에 압정을 끼워 벽에 붙이려고 안간힘을 쓰기도 하고 심지어 양초 바닥을 녹여서 벽에 수평으로 붙여보기도 했었습니다.

정답은 의외로 쉬운데 <그림2>와 같이 압정상자를 비우고 양초를 세운 뒤 압정을 이용해 벽에 달면 됩니다. 당연해 보이지만 답이 즉각적으로 나오지는 않아 촛불실험은 창의력을 측정하는 심리학 실습에 주로 이용되곤 하였습니다.

글럭스버그 교수는 학생들을 두 그룹으로 나누어 실험하였습니다. 한쪽에는 시간을 재서 빨리 해결하면 20달러의 보상을 주겠다고 얘기하고 다른 한쪽에는 단지 평균치를 알아보기 위해 시간을 재는 것이니 신경 쓰지 말라고 하였는데, 결과는 어땠을까요?

놀랍게도 금전적인 보상을 약속받은 쪽이 오히려 3.5분이나 늦게 풀어냈습니다. 글럭스버그 교수는 이 실험을 동일하게 한 번 더 시행하였는데 이번에는 압정상자를 미리 비워 놓아 쉽고 단순한 문제로 바꾸었습니다. 그 결과 금전적 보상을 약속받은 그룹이 월등히 빠르게 문제를 풀어냈습니다. 이와 같은 촛불실험의 결과는 단순하고 반복적인 작업에는 금전과 같은 외적인 동기가 위력을 발휘하지만 창조적인 일에는 그렇지 않으며 오히려 방해가 될 수도 있음을 보여주고 있습니다.

<출처: 코치올코칭>

 

 

내재적 동기를 이끌어 내는 방안은 어떤 것이 있을까?

 

1. 업무에 가치를 부여하자

공부 못하는 아이 천재 만들기, 내 아이 공부하게 만들기 등 다양한 교육관련 부문의 책들이 있습니다. 저도 고등학교 시절 어떻게 공부를 잘 할 수 있을까? 라는 마음에 몇 권씩 구입해서 실천도 해보고 그랬었는데요. 책 속에 담긴 주된 내용은 바로 '공부를 왜 해야하는가?'라는 공부의 중요성을 인식할 수 있어야 한다는 것이었습니다. 

기업에서도 마찬가지로 직원들에게 '왜 이 기업에서 일해야 하는지' '왜 이 일을 해야 하는지'등 자신이 맡은 업무에 대한 중요성을 스스로가 인식할 수 있도록 이익 극대화보다 더 높은 가치를 업무에 부여 해줘야 합니다. 직원의 업무에 가치를 부여하고, 그 가치를 지속적으로 강조하여 직원의 업무에 대한 열정을 최대한 도출시킨다면, 직원은 열정적으로 일에 임하고 기업은 훌륭한 성장을 이룰 것입니다.

2. 직원의 몰입을 유도하는 도전목표 부여와 긍정적 피드백

 어린이들이 만화영화를 볼 때, 누가 불러도 만화영화에 몰입되어 있는 아이에겐 잘 들리지 않는데요. 사람은 누구나 자신이 관심이 있어하는 분야에 몰입을 하게 됩니다. 자신이 관심있어 하는 일에 몰입되어 있다가 어느순간 시계를 보면 '어? 벌써 시간이 이렇게 됬나?'라는 생각을 했던 적이 누구나 한번 쯤은 있을 겁니다. 

 

이러한 몰입은 개인의 역량을 최고도로 발휘하게 할 뿐 아니라 창의성의 핵심요인이기도 합니다. 몰입을 위해서는 직원 역량과 목표의 적합성, 긍정적 피드백이 필수적입니다. 가령 직원의 역량 수준에 비해 업무의 난이도가 낮으면 권태를 느끼고, 반대로 역량 수준에 비해 너무 높은 업무가 주어지면 불안이나 좌절감을 느끼게 되기 때문입니다. 업무에 관한 구체적이고 긍정적인 피드백은 자신감을 향상시키고 업무에 더욱 몰입시키는 효과를 가져 올 수 있습니다.

3. 과감한 제안과 실패를 용인하는 문화조성

"우리나라 기업들에는 실패를 용인하는 문화가 조성되어 있지 않기에, 스티븐 잡스와 빌게이츠 같은 훌륭한 지식인이 나오지 못한다" 라는 말을 매스컴에서 자주 접하게 됩니다. 누구나 실패를 두려워 하지만 이러한 실패가 곧 영원한 실패로 이어지는 문화속에서는 일에 대한 도전정신도 사라지게 됩니다. 

직원들의 의욕을 높이며, 실패를 두려워하지 않고 과감히 실행할 수 있는 문화를 조성하는 것이 자율성과 창의성을 키우는 긍정적인 동기부여가 됩니다.

4. 자율성을 최대한 부여하자

미국의 온라인 신발 판매회사인 자포스는 상용어구가 일반적으로 정해진 업무인 기존의 콜센터 운영방침을 넘어서 직원들에게 자율성으로 부여하여 고객만족에 성공한 기업입니다. 콜센터 상담원에게 메뉴얼을 제공하는 대신 고객 만족! 이라는 간단한 목표만 부여하여 상담원 각자의 개성에 맞게끔 인사하고 고객과 자유롭게 소통하여 2009년 업계 1위를 달성하였습니다.

회사는 업무를 빠르게 처리하는 사람, 프레젠테이션을 잘하는 사람, 꼼꼼하게 일을 처리할 수 있는 사람, 판매를 잘하는 사람 등 다양한 직원들로 구성되어 있습니다. 각자가 가진 역량과 재능을 최대한 발휘하기 위해서는 무엇보다도 자신이 잘 할 수 있는 일을 자율적으로 행하는 것입니다.

이처럼 직원 스스로가 자기 스스로에게 동기부여를 할 수 있도록 내재적인 인센티브를 개발하여 직원들에게 제공한다면, 공부하면서 자기계발 할 수 있는 학교와는 또 다른 자기계발의 터가 되지 않을까 생각해봅니다.